德清到蘭州物流公司計劃傳遞其預(yù)測信息，寶潔公司（Ｐ＆Ｇ）在研究“尿不濕”的市場需求時發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動性并不大。但在考察分銷中心向它訂貨的情況時，卻發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大，分銷中心稱他們是根據(jù)匯總銷售商訂貨的需求量訂貨的。進(jìn)一步研究后寶潔公司發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實銷售情況的預(yù)測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會將預(yù)測訂貨量增大一些向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再加一定增量向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨后，訂貨量就一級一級地放大了。
在供應(yīng)鏈的運作過程中，許多制造企業(yè)經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這種商品的顧客需求較穩(wěn)定，變化不大，但是上游供應(yīng)商往往比下游供應(yīng)商維持更高的庫存水平。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動程度越大的現(xiàn)象，正是供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”（Ｔｈｅ Ｂｕｌｌｗｈｉｐ Ｅｆｆｅｃｔ）。
解決方案：避免多沸棖笤げ狻 ?br>
在通常情況下，供應(yīng)鏈中每一成員通過他們的計劃傳遞其預(yù)測信息。當(dāng)然，來自下游成員的需求輸入，是由他的下游成員需求預(yù)測而產(chǎn)生的。對供應(yīng)鏈中消費數(shù)據(jù)的重復(fù)過程的補(bǔ)救措施，是在下游到上游的可能狀況中確定統(tǒng)一需求參數(shù)，一種有效方式是上游和下游實施信息共享，上游應(yīng)力圖獲得下游運動過程的需求信息。
例如，在美國電腦業(yè)中，制造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于ＰＯＳ（Ｐｏｉｎｔ ｏｆ ｓａｌｅ）銷售點數(shù)據(jù)，但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供應(yīng)鏈中上、下游在需求預(yù)測方面的差異。
加強(qiáng)庫存管理
避免人為地處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)，是使上游企業(yè)獲得其下游企業(yè)真實需求信息的有效辦法。ＩＢＭ、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中，明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面，但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。
使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ＥＤＩ）等現(xiàn)代信息技術(shù)對銷售情況進(jìn)行適時跟蹤，也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，如ＤＥＬＬ通過Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ、電話、傳真等組成了一個高效信息網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)訂單產(chǎn)生時即可傳至ＤＥＬＬ信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Ｉｎｔｅｒｎｅｔ和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按ＤＥＬＬ電子訂單進(jìn)行組裝，并按時間表在約定的時間準(zhǔn)時供貨，從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。
聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。在供應(yīng)商管理庫存的環(huán)境下，銷售商的大庫存并不需要預(yù)付款，不會增加資金周轉(zhuǎn)壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應(yīng)商的作用，因此它實質(zhì)上加劇了訂貨需求放大，使供應(yīng)商的風(fēng)險異常加大。聯(lián)合庫存管理則是對此進(jìn)行修正，使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔(dān)機(jī)制，將供應(yīng)商的全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險與效益平衡，也有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。
消除不合理的短缺博弈現(xiàn)象
當(dāng)供應(yīng)商面臨短缺，不是根據(jù)定單來分配產(chǎn)品，而是按照比例定量分配定貨。如美國通用公司在短缺供應(yīng)時長期使用這一分配方法。當(dāng)消費者毫無制造商供應(yīng)信息時，短缺中的“博弈”現(xiàn)象達(dá)到最高峰。充分享有生產(chǎn)能力及存貨信息，能幫助緩解消費者的不安，最終減少博弈中的需求。但是，當(dāng)出現(xiàn)真正短缺時，享有生產(chǎn)能力信息又顯得不足，制造商就可預(yù)先與消費者簽訂銷售旺季的定單，這樣他們就能調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力，更好地安排生產(chǎn)時間。此外，由于制造商賦予零售商慷慨的退貨政策擴(kuò)大了博弈現(xiàn)象，在毫無懲罰的條件下，零售商將繼續(xù)擴(kuò)大他們的需求及取消定單，因此有必要實施更嚴(yán)厲的取消定單的政策措施，這對緩解牛鞭效應(yīng)也是有益的。
提前回款期限
提前回款期限，根據(jù)回款比例安排物流配送，是消除訂貨量虛高的一個好辦法，因為這種方法只是將初期預(yù)訂數(shù)作為一種參考，具體的供應(yīng)與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙回路管理。提前回款期的具體方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間（假如說一個月分為三個期間或者四個期間，每個期間１０天或者７天）末就應(yīng)當(dāng)回款一次，對于在期間末之前積極回款者給予價格優(yōu)惠等等。
實施渠道聯(lián)合
在供應(yīng)鏈中，除了信息共享外，還必須加強(qiáng)上游和下游之間在定價、運輸、庫存計劃及所有權(quán)的有機(jī)整合，建立優(yōu)先合作機(jī)制，如建立統(tǒng)一控制的庫存系統(tǒng)。
綜上所述，在供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)是由“合理的決策”而引起的。人們能通過完全理解它產(chǎn)生的原因而采取措施來緩解它。當(dāng)然，要想進(jìn)一步消除它的影響，還必須不斷實施管理創(chuàng)新。
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